Топ-менеджери на словах або на справі

Ре­альність на­ша пов­на па­ра­доксів. Один з цих па­ра­доксів «відсутність взаємо­зв'яз­ку між на­явністю у лю­ди­ни керівної по­са­ди і на­явністю у неї про­фесіоналізму».

Чо­го ми всі че­каємо від керівників, топ-ме­не­джерів, управлінців? Ума і ком­пе­тент­ності! То­му що їх про­фесійний обов'язок зо­бов'язує управ­ля­ти людь­ми — це їхнє ре­мес­ло.

Так, це теж лю­ди. Так, во­ни теж не іде­альні. Але вже як­що за­яви­ли­ся на по­са­ду керівни­ка — взя­лись управ­ля­ти людь­ми — зо­бов'язані ке­ру­ва­ти доб­ре. На­пев­но, най­го­ловніший кри­терій цьо­го - ре­зуль­та­ти ро­бо­ти співробітників.

Керівник зо­бов'яза­ний за­без­пе­чу­ва­ти ре­зуль­та­ти за до­по­мо­гою інших лю­дей і керівництва ни­ми. Вклю­ча­ю­чи 2 важ­ли­вих мо­мен­ти:
1. Керівник зо­бов'яза­ний підібра­ти іде­аль­но­го співробітни­ка.
2. Керівник зо­бов'яза­ний ство­ри­ти умо­ви праці.
Цьо­му мож­на нав­чи­ти­ся на тренінгу Екс­перт з пер­со­на­лу.

Най­сумніше, що я ре­гу­ляр­но спо­стерігаю — це, ко­ли у ор­ганізації топ-ме­не­джер не вміє ке­ру­ва­ти. При цьо­му лю­ди­на на по­саді і зар­пла­ту от­ри­мує. А ре­зуль­та­ти — пар­шиві!

Ось ли­ше один при­клад — пред­став­ниц­тво міжна­род­ної it-ком­панії...
Про­вод­жу «май­стер-клас» на те­му май­стер мов­но­го впли­ву. Хо­ча про­по­ну­вав для про­ве­ден­ня й інші те­ми. Вибра­ли цю те­му. Для мене ця ро­бо­та без­ко­штов­на — бла­годійність, на яку виділив 1 го­ди­ну. Офіс в центрі міста, кілька по­верхів орен­до­ва­но під ком­панію. На од­но­му з по­верхів зал для на­рад. У ньо­му зібра­ли близь­ко 20 топів, які от­ри­му­ють до 10 000 до­ларів щоміся­ця. Вік 25-35 років.

У перші ж хви­ли­ни за­даю одне про­сте за­пи­тан­ня «вибра­ли цю те­му чо­му?».
Відповіді зво­дять­ся до од­но­го «ми віддаємо роз­по­ряд­жен­ня співробітни­кам, а во­ни не ви­ко­ну­ють».

По­чи­наю з'ясу­ва­ти по­дро­биці, про­вод­жу аналіз їх по­ми­лок. То­пи по­чи­на­ють мені вка­зу­ва­ти, мо­в­ляв, «ми ро­зуміємо, що ви про­даєте свої по­слу­ги і бу­де пов­на версія, а це ли­ше де­мо — то­му дай­те нам щось на про­бу».
Про­по­ную їм варіант кра­ще — вчи­ни­ти по моєму: дам їм те­сто­ве за­в­дан­ня, а во­ни йо­го ви­ко­на­ють і ми роз­бе­ре­мо по­мил­ки. Даю їм за­в­дан­ня РІВНО та­ке ж, як во­ни да­ють йо­го своїм співробітни­кам. Та­ке за­в­дан­ня, яке ви­ко­на­ти ко­рект­но не мож­на! Во­ни пе­ред­ба­чу­ва­но ви­ко­ну­ють за­в­дан­ня непра­виль­но.

По­яс­нюю, що співробітник по­ви­нен ро­би­ти свою спра­ву відповідно до роз­по­ряд­жень керівни­ка, а як­що роз­по­ряд­жен­ня незро­зуміле — він зро­бить так, як зро­зумів. Швид­ше за все, він зро­зумів йо­го невірно і тоді ви от­ри­маєте «не те». Звідси пе­ре­роб­лен­ня та не вкла­дан­ня в дед­лай­ни. Звідси ваші нер­ви та інше. У підсум­ку ви співробітни­ка ви­чи­туєте за те, що він «на­ко­сячілі».
От­ри­мую ду­же об­ра­жені і неза­до­во­лені об­лич­чя 99% топів і відповідь «так я ж керівник і маю пра­во ви­чи­ту­ва­ти!».

Немає слів... Ви, ша­нов­ний чи­та­чу, ро­зумієте неосяжні розміри ту­пості та­кої відповіді?
Є факт — ци­тую «ми віддаємо роз­по­ряд­жен­ня співробітни­кам, а во­ни не ви­ко­ну­ють».
Є факт — да­но роз­по­ряд­жен­ня незро­зуміло.
Є факт — ви­чи­ту­ван­ня співробітни­ка за те, що непра­виль­но ви­ко­нав незро­зуміле роз­по­ряд­жен­ня.
Є факт — неприй­нят­тя то­па­ми своєї неком­пе­тент­ності і невідповідності зай­маній по­саді!
Гна­ти та­ких топів в шию тре­ба, а не пла­ти­ти їм по до 10к...

Але ди­рек­тор цьо­го ро­би­ти не бу­де — то­му що він по­ки не в курсі то­го, що відбу­вається. А як­що ди­рек­тор за­пи­тає чо­му дед­лай­ни прой­дені — то­пи все зва­лять на підлег­ло­го. Мо­в­ляв, це все співробітни­ки. Брак кадрів, на жаль. Час склад­ний, он навіть з екранів ТБ ка­жуть, що відтік фахівців...

Цар хо­ро­ший — бо­яри по­гані

Так мож­на дов­го гра­ти в на­чаль­ни­ка — по­ки Пер­со­наль­на Ре­альність не змінить­ся:
а) змінить­ся керівник на та­ко­го, що не ве­деть­ся на ви­прав­дан­ня і все...
б) розійдуть­ся всі цінні підлеглі і все...
в) вирішить топ пе­рей­ти в інше місце ро­бо­ти, а там — ди­вись пункт «а»...
І тоді вже до­ве­деть­ся щось міня­ти в собі!

Ро­зум­ний топ ро­зуміє, що кра­ще не че­ка­ти «відчут­тя ди­хан­ня сма­же­но­го півня біля своєї п'ятої точ­ки»...
Ро­зум­ний топ ЗА ВЛАСНИМ БАЖАННЯМ бу­де зміню­ва­ти се­бе - щоб не на сло­вах бу­ти топ-ме­не­дже­ром, а на справі!

Але є два ду­же радісних мо­мен­ти:
1. Міня­ти се­бе мож­на і це не так вже й склад­но.
Тренінг Про­фесійний пси­хо­лог-кон­суль­тант нав­чає то­му, як са­мо­му собі або ближ­ньо­му до­по­мог­ти зміню­ва­ти­ся.
2. Все міня­ти зовсім не тре­ба — міня­ти потрібно тільки, що не до­по­ма­гає:
Як­що лю­дині пе­ре­ко­нан­ня за­ва­жа­ють поміти­ти свої по­мил­ки і во­на пе­ре­ко­на­на у своїй афіген­ності, грун­ту­ю­чись на на­зві по­са­ди, необ­грун­то­ва­но ве­ли­кої зар­пла­ти та сви­ти, що підко­ряється ось та­ко­му ко­ро­лю — зна­чить, з цьо­го й потрібно по­ча­ти.

Які ре­зуль­та­ти співробітників? Ви­ко­ну­ють роз­по­ряд­жен­ня пра­виль­но? У «дед­лай­ни» ука­ла­да­ют­ся?
Як­що немає ба­жа­но­го — усі пи­тан­ня до керівни­ка!!!