Подбор правильного персонала

Каж­дый ру­ко­во­ди­тель на­де­ет­ся, что у него бу­дет иде­аль­ный со­труд­ник!

У раз­ных ви­дов биз­не­са бу­дут раз­ные со­труд­ни­ки: юрист, пли­точ­ник, про­грам­мист, бар­бер и так да­лее. Од­на­ко да­же внут­ри про­фес­сии лю­ди раз­ные. Воз­ни­ка­ет во­прос «как вы­брать иде­аль­но­го сре­ди всех?».

Ру­ко­во­ди­тель мо­жет не знать всю спе­ци­фи­ку ра­бо­ты со­труд­ни­ка, но обя­зан знать со­от­вет­ствие со­труд­ни­ка долж­но­сти! Речь не о ди­пло­ме ВУЗа или ка­ких-то там сер­ти­фи­ка­тах по­вы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции. И тру­до­вая книж­ка не при чём…
Речь о раз­ра­бот­ке тех­но­ло­гии оцен­ки со­от­вет­ствия!

Сей­час рас­про­стра­не­но мно­же­ство ми­фов, ил­лю­зий и дез­адап­тив­ных убеж­де­ний для ру­ко­во­ди­те­ля о том, как оце­ни­вать со­труд­ни­ка.

Ложь иной раз так лов­ко при­ки­ды­ва­ет­ся ис­ти­ной,
что не под­дать­ся об­ма­ну зна­чи­ло бы из­ме­нить здра­во­му смыс­лу.
© Фран­с­уа де Ла­рош­фу­ко

Вы пой­мё­те:
- Как от­ли­чить про­фес­сио­на­ла от ди­ле­тан­та?
- Ко­го нуж­но брать и ко­му нуж­но от­ка­зать?
- Как под­го­то­вить и со­здать усло­вия для есте­ствен­но­го от­бо­ра?
- Ка­ко­вы при­чи­ны ухо­да со­труд­ни­ков?
- Ка­ко­вы усло­вия, из-за ко­то­рых со­труд­ни­ки бу­дет оста­вать­ся?
- Как опре­де­лить мо­ти­ви­ру­ю­щие со­труд­ни­ка фак­то­ры?
- Как ру­ко­во­дить и под­дер­жи­вать мо­ти­ва­цию?
- Кто бу­дет ра­бо­тать «на со­весть и не за­до­ро­го», по­то­му что это у него «в кро­ви»?
- Кто ни­ко­гда не станет «чест­ным и пре­дан­ным» де­лу, да­же ес­ли «за­ка­зать ко­ман­до­об­ра­зо­ва­ние»?
- Ко­го ни при ка­ких об­сто­я­тель­ствах нель­зя брать на ра­бо­ту, да­же ес­ли он «про­фи»?
- Как мо­ти­ви­ро­вать со­труд­ни­ков без уве­ли­че­ния опла­ты тру­да?

Вы на­учи­тесь:
- Пра­виль­но и быст­ро со­ста­вить тре­бо­ва­ния к бу­ду­ще­му со­труд­ни­ку.
- Опре­де­лять то­го, кто бу­дет де­лать «как на­до», да­же «ко­гда шеф не смот­рит».
- При от­сут­ствии спе­ци­аль­но­го об­ра­зо­ва­ния и раз­ви­той «кад­ро­вой» ин­ту­и­ции до­сто­вер­но опре­де­лить, «под­хо­дит» или нет кан­ди­дат для вы­пол­не­ния дан­ной ра­бо­ты.
- Ор­га­ни­зо­вать про­це­ду­ру оцен­ки так, чтобы по­лу­чить до­сто­вер­ные све­де­ния о че­ло­ве­ке.

В ре­зуль­та­те:
- Из об­ще­го чис­ла пре­тен­ден­тов на долж­ность быст­ро и пра­виль­но от­би­рать нуж­но­го Вам че­ло­ве­ка.
- Опре­де­лять, кто из со­труд­ни­ков дей­стви­тель­но хо­ро­шо ра­бо­та­ет, опи­ра­ясь на фак­ты, а не на мне­ния.
- Ви­деть, ка­ких лю­дей нель­зя брать на ра­бо­ту ни в ко­ем слу­чае, а кто яв­ля­ет­ся «на­шим» че­ло­ве­ком.
- Знать чёт­кие кри­те­рии цен­за для от­бо­ра со­труд­ни­ков, и уметь ими поль­зо­вать­ся.

Праг­ма­тич­ный взгляд на под­бор со­труд­ни­ка раз­ве­и­ва­ет ил­лю­зии, ко­то­рые рас­про­стра­ня­ют в сре­де «биз­нес-тре­нин­гов». От­сю­да два вы­год­ных бо­ну­са:
1. Ко­ли­че­ство лю­дей, ко­то­рых мож­но на­нять ста­но­вит­ся боль­ше.
2. Сто­и­мость со­дер­жа­ния та­ких лю­дей ста­но­вит­ся мень­ше.

Ни­че­го не де­лай сам —  ес­ли есть хо­ро­ший зам.

Мы бу­дем го­во­рить о том, как сре­ди всех про­фес­сио­на­лов отобрать та­ко­го, ко­то­рый бу­дет луч­ше всех де­лать ра­бо­ту и мень­ше все­го со­зда­вать ру­ко­во­ди­те­лю «го­лов­ную боль».